Full-Service-Network-Carrier (FSNC)
Erstellt am: 06.02.2018 | Stand des Wissens: 27.07.2023
Synthesebericht gehört zu:
Das klassische Grundmodell einer Airline ist das der Full Service Network Carrier (FSNC). Dieses Modell liegt fast allen bekannten "Flag Carriern" der Welt, also den großen nationalen Fluggesellschaften, zu Grunde. Hauptmerkmal ihres Geschäftsmodells ist das Angebot eines weltweiten Netzes regelmäßiger Linienverkehrsverbindungen in Zusammenarbeit mit anderen Network-Carriern auf Grundlage gemeinsamer Service-Standards. Als gemeinsame Standards sind zum Beispiel verschiedene Serviceleistungen, wie das Angebot von Tageszeitungen, Getränken oder Mahlzeiten im Ticketpreis inbegriffen [Pomp02].
Die FSNC wurden auf Grundlage der Chicago Convention mit der Aufgabe begründet, gemeinsam ein effizientes und effektives globales Netzwerk zu betreiben. Hierzu betreiben sie aufeinander abgestimmte Hub-and-Spoke-Systeme, die es erlauben im regelmäßigen Linienverkehr eine große Vielzahl weltweiter Umsteigeverbindungen anzubieten. Bei Hub-and-Spoke-Netzen sind die einzelnen Verbindungen speichenartig (Spoke) um einen zentralen Flughafen (Hub) angeordnet. Dieser als zentrale Drehscheibe fungierende Flughafen bündelt die Passagierströme und verteilt sie auf die weiteren Flüge neu. Ursprünglich erfolgte die weltweite Koordination der Flugpläne durch die International Air Transport Association (IATA). Im Zuge der Liberalisierung des Luftverkehrs und der Privatisierung der zuvor meist staatlichen Gesellschaften haben sich die FSNC zu verschiedenen internationalen "Strategischen Allianzen" zusammengeschlossen, über die Anschlussflüge zur jeweiligen Destination gebucht werden können.
Eine besondere Stärke der Network-Carrier besteht in ihrer dominierenden Marktpräsenz an der Heimatbasis (Hub-Flughafen). Häufig existieren dort monopolähnliche Stellungen, die zusätzlich dadurch abgesichert sind, dass für andere Fluggesellschaften Slot-Engpässe bestehen.
Durch die Verwendung heterogener Flugzeugflotten können unterschiedliche Streckenlängen und Verkehrsaufkommen in hoher Frequenz bedient werden.
FSNC verfügen über mehrere Passagierklassen, um das Angebot der jeweiligen Zielgruppe anzupassen. Meistens wird neben einer "Economy Class" eine auf die Kernzielgruppe der Geschäftsreisenden ausgelegte "Business Class" mit erweitertem Platzangebot und Service angeboten. Im Interkontinentalverkehr wird zusätzlich eine "First Class" mit besonders exklusiven Servicestandards angeboten. Neben der Beförderung von Passagieren wird auf Langstreckenflügen die Beförderung von Luftfracht durchgeführt.
Neben der Vermarktung des eigenen Flugplanangebotes vertreiben Netzwerk-Carrier systematisch auch Kapazitäten ihrer Partnerairlines. Der Vertrieb erfolgt über globale Distributionssysteme (zum Beispiel Amadeus, Sabre, Worldspan), bei denen sowohl stationäre Reisebüros als auch Online-Reisebüros Reservierungen einbuchen können. Um einerseits möglichst viele Sitzplätze auf den einzelnen Flügen zu verkaufen, andererseits aber auch je Sitzplatz einen möglichst hohen Erlös zu erzielen, betreiben Netzwerk-Carrier komplizierte Yield-Management-Systeme.
Am Boden wird die Fluggastbetreuung an der Heimatbasis oft mit eigenem Personal durchgeführt, an den Destinationen aus Effizienzgründen in der Regel fremdvergeben. Auch die Flugzeugabfertigung wird am Hub selbst durchgeführt.
Das weltweite Netz und die Planung und Steuerung des Passagier- und Frachtangebots in Abstimmung mit den Partnerairlines bedingen traditionell komplexe, funktional geprägte Organisationsstrukturen. Das Produktmanagement der Netzwerk-Carrier wurde ursprünglich auf Streckenmanagements heruntergebrochen, doch setzte sich mit der Verfügbarkeit moderner und intelligenterer Informationssysteme ein komplexeres Management des gesamten Netzes durch.
Zur effektiveren Durchdringung der jeweiligen Märkte werden Passagier- und Frachtdienste zunehmend in separaten Profitcentern beziehungsweise Schwestergesellschaften organisiert. Bis zum Aufkommen der Low-Cost-Carrier (LCC) in den 2000er Jahren bedienten Netzwerk-Carrier nachfragestarke Märkte jenseits ihres Hubs auch Punkt-zu-Punkt. Wegen der Zentralisierung ihrer Ressourcenstrukturen am Hub erforderten derartige Verbindungen allerdings Umlaufplanungen für Flugzeuge und Personal auf den einzelnen Flugrouten, die die Komplexität des Betriebes und seine Anfälligkeit für Störungen (zum Beispiel Verspätungen oder Ausfälle) erhöhten. Zur Bedienung wichtiger Direktverbindungen haben Netzwerk-Carrier in den vergangenen Jahren deshalb zunehmend separate Gesellschaften ausgegründet, die sich am Geschäftsmodell der Low-Cost-Carrier orientieren. Vorreiter waren dabei im Jahr 1997 British Airways mit der Gründung der Go Fly (die allerdings 2002 an EasyJet verkauft wurde). In Deutschland operiert die Eurowings als Tochterunternehmen der Lufthansa.
Zu Zeiten der Gründung der nationalen FSNC in Folge der Chicago Convention im Jahr 1944 existierte für zahlreiche Vorleistungen kein Markt, so dass Handling, Catering, Instandhaltung und Wartung in Eigenregie und in Zusammenarbeit mit Partnerairlines organisiert wurden. Seit der Liberalisierung des Luftverkehrs werden diese Vorleistungen zunehmend fremdvergeben (zum Beispiel von British Airways).
Die traditionellen Netzwerk-Carrier verfügen über gewachsene Personalressourcen, deren tarifvertragliche Absicherung und gewerkschaftlicher Organisationsgrad noch durch ihre ursprüngliche Eigenschaft als nationale Fluggesellschaft im öffentlichen Eigentum geprägt sind. Die hieraus erwachsenden Kosten- und Flexibilitätsnachteile erwiesen sich nach der Liberalisierung des Luftverkehrs als wirtschaftliche Herausforderungen.
Die FSNC wurden auf Grundlage der Chicago Convention mit der Aufgabe begründet, gemeinsam ein effizientes und effektives globales Netzwerk zu betreiben. Hierzu betreiben sie aufeinander abgestimmte Hub-and-Spoke-Systeme, die es erlauben im regelmäßigen Linienverkehr eine große Vielzahl weltweiter Umsteigeverbindungen anzubieten. Bei Hub-and-Spoke-Netzen sind die einzelnen Verbindungen speichenartig (Spoke) um einen zentralen Flughafen (Hub) angeordnet. Dieser als zentrale Drehscheibe fungierende Flughafen bündelt die Passagierströme und verteilt sie auf die weiteren Flüge neu. Ursprünglich erfolgte die weltweite Koordination der Flugpläne durch die International Air Transport Association (IATA). Im Zuge der Liberalisierung des Luftverkehrs und der Privatisierung der zuvor meist staatlichen Gesellschaften haben sich die FSNC zu verschiedenen internationalen "Strategischen Allianzen" zusammengeschlossen, über die Anschlussflüge zur jeweiligen Destination gebucht werden können.
Eine besondere Stärke der Network-Carrier besteht in ihrer dominierenden Marktpräsenz an der Heimatbasis (Hub-Flughafen). Häufig existieren dort monopolähnliche Stellungen, die zusätzlich dadurch abgesichert sind, dass für andere Fluggesellschaften Slot-Engpässe bestehen.
Durch die Verwendung heterogener Flugzeugflotten können unterschiedliche Streckenlängen und Verkehrsaufkommen in hoher Frequenz bedient werden.
FSNC verfügen über mehrere Passagierklassen, um das Angebot der jeweiligen Zielgruppe anzupassen. Meistens wird neben einer "Economy Class" eine auf die Kernzielgruppe der Geschäftsreisenden ausgelegte "Business Class" mit erweitertem Platzangebot und Service angeboten. Im Interkontinentalverkehr wird zusätzlich eine "First Class" mit besonders exklusiven Servicestandards angeboten. Neben der Beförderung von Passagieren wird auf Langstreckenflügen die Beförderung von Luftfracht durchgeführt.
Neben der Vermarktung des eigenen Flugplanangebotes vertreiben Netzwerk-Carrier systematisch auch Kapazitäten ihrer Partnerairlines. Der Vertrieb erfolgt über globale Distributionssysteme (zum Beispiel Amadeus, Sabre, Worldspan), bei denen sowohl stationäre Reisebüros als auch Online-Reisebüros Reservierungen einbuchen können. Um einerseits möglichst viele Sitzplätze auf den einzelnen Flügen zu verkaufen, andererseits aber auch je Sitzplatz einen möglichst hohen Erlös zu erzielen, betreiben Netzwerk-Carrier komplizierte Yield-Management-Systeme.
Am Boden wird die Fluggastbetreuung an der Heimatbasis oft mit eigenem Personal durchgeführt, an den Destinationen aus Effizienzgründen in der Regel fremdvergeben. Auch die Flugzeugabfertigung wird am Hub selbst durchgeführt.
Das weltweite Netz und die Planung und Steuerung des Passagier- und Frachtangebots in Abstimmung mit den Partnerairlines bedingen traditionell komplexe, funktional geprägte Organisationsstrukturen. Das Produktmanagement der Netzwerk-Carrier wurde ursprünglich auf Streckenmanagements heruntergebrochen, doch setzte sich mit der Verfügbarkeit moderner und intelligenterer Informationssysteme ein komplexeres Management des gesamten Netzes durch.
Zur effektiveren Durchdringung der jeweiligen Märkte werden Passagier- und Frachtdienste zunehmend in separaten Profitcentern beziehungsweise Schwestergesellschaften organisiert. Bis zum Aufkommen der Low-Cost-Carrier (LCC) in den 2000er Jahren bedienten Netzwerk-Carrier nachfragestarke Märkte jenseits ihres Hubs auch Punkt-zu-Punkt. Wegen der Zentralisierung ihrer Ressourcenstrukturen am Hub erforderten derartige Verbindungen allerdings Umlaufplanungen für Flugzeuge und Personal auf den einzelnen Flugrouten, die die Komplexität des Betriebes und seine Anfälligkeit für Störungen (zum Beispiel Verspätungen oder Ausfälle) erhöhten. Zur Bedienung wichtiger Direktverbindungen haben Netzwerk-Carrier in den vergangenen Jahren deshalb zunehmend separate Gesellschaften ausgegründet, die sich am Geschäftsmodell der Low-Cost-Carrier orientieren. Vorreiter waren dabei im Jahr 1997 British Airways mit der Gründung der Go Fly (die allerdings 2002 an EasyJet verkauft wurde). In Deutschland operiert die Eurowings als Tochterunternehmen der Lufthansa.
Zu Zeiten der Gründung der nationalen FSNC in Folge der Chicago Convention im Jahr 1944 existierte für zahlreiche Vorleistungen kein Markt, so dass Handling, Catering, Instandhaltung und Wartung in Eigenregie und in Zusammenarbeit mit Partnerairlines organisiert wurden. Seit der Liberalisierung des Luftverkehrs werden diese Vorleistungen zunehmend fremdvergeben (zum Beispiel von British Airways).
Die traditionellen Netzwerk-Carrier verfügen über gewachsene Personalressourcen, deren tarifvertragliche Absicherung und gewerkschaftlicher Organisationsgrad noch durch ihre ursprüngliche Eigenschaft als nationale Fluggesellschaft im öffentlichen Eigentum geprägt sind. Die hieraus erwachsenden Kosten- und Flexibilitätsnachteile erwiesen sich nach der Liberalisierung des Luftverkehrs als wirtschaftliche Herausforderungen.
