Ziel des Supply Chain Risikomanagement ist es, die Risikofaktoren innerhalb einer Wertschöpfungskette zu erkennen, diese zu kategorisieren und bewerten zu können, um im Anschluss Maßnahmen einzuleiten, die die Risiken minimieren oder verhindern [BaBi14]. Empirische Studien belegen ebenfalls, dass das Supply Chain Risikomanagement eine steigende Bedeutung für Unternehmen hat [Ker08, S. 14-16]. Diese Studien zeigen aber auch, dass bei kleinen- und mittelständischen Unternehmen (KMU) sowie bei vielen größeren Unternehmen erwähnte Maßnahmen häufig nur in Ansätzen vorhanden sind. Dafür existieren eine Reihe von unternehmensinternen und unternehmensexternen Ursachen beziehungsweise Barrieren (vgl. Abbildung 1) [WaKe10, S. 106-111].

Die Unternehmen in der Supply Chain sind rechtlich gesehen unabhängig voneinander. Sie unterscheiden sich in den Unternehmenskulturen, Managementansätzen, konkurrierenden Zielen und Informationsasymmetrien und verfolgen daher unterschiedliche Strategien des Risikomanagements. Ein weiteres Hindernis für die Adoption des Risikomanagements ist die mangelnde Bereitschaft von Unternehmen risikorelevante Informationen zu teilen [Böge10].

Zu den unternehmensinternen Barrieren zählen unter anderem organisationsbezogene Faktoren. So sind die Prozesse häufig nicht klar definiert, die Kommunikation ist unzureichend oder es ist kaum Wissen zum Thema Supply Chain Risikomanagement vorhanden [WaKe10, S. 108]. Des Weiteren sind technische Ressourcen oft ein Hindernis für die Umsetzung eines Supply Chain Risikomanagement. In vielen Fällen fehlen Standards, wodurch bestehende IT-Systeme nicht miteinander kompatibel sind und so ein Risikomanagement nicht abbilden können [WaKe10, S. 109]. Um ein Supply Chain Risikomanagement einzuführen, sind erhebliche monetäre und zeitliche Ressourcen notwendig. Auch Mitarbeiter können eine Barriere sein, wenn beispielweise die nötige Akzeptanz für eine Risikobetrachtung fehlt. Zum Beispiel können Risiken bewusst verschwiegen werden, wenn Mitarbeiter durch die Offenlegung negative Folgen erwarten [LMHW04; Cree04]. Die Bereitschaft der Mitarbeiter, Risiken proaktiv aufzudecken und zu adressieren ist daher ein wichtiger Erfolgsfaktor für ein Supply Chain Risikomanagement [Lee03]. Damit ein Risikobewusstsein der Mitarbeiter entwickelt werden kann, kann das Unternehmen Schulungen anbieten, da auch die Unternehmensführung das Risikomanagement stützen muss [Hofm06].

Zu den unternehmensexternen Barrieren zählt vor allem die mangelnde Bereitschaft für einen unternehmensübergreifenden Informationsaustausch beziehungsweise mangelndes Vertrauen gegenüber Supply Chain Partnern [Haar08]. Aber auch das Fehlen von Wissen über Methoden hemmt die Einführung eines Supply Chain Risikomanagements [KeFe13, S. 26f.]. Ein weiteres Hindernis für eine enge Kooperation entlang der Supply Chain stellen fehlende Standards, Unterschiede der nationalen Standards - vor allem bei international agierenden Supply Chains - und interkulturelle Diskrepanzen dar [Kaju03, S. 111ff.].

Als Begründung für die Einführung des SCRM im Unternehmen kann unter anderem die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch ein gut funktionierendes Supply Chain Risiko Management gesehen werden, welches ebenjene frühzeitig erkennt und vermeidet. [LiLa09, S. 381]. [Went13, S. 33]. Ein Beispiel für den Eintritt solcher Supply Chain Risiken kann hier die Erdbeben - und Tsunamikatastrophe in Japan Anfang 2011 aufgeführt werden. Da Hitachi Automotive Systems, ein Lieferant für Sensoren zur Luftstrommessung, aufgrund der Lage die benötigten Waren nicht mehr liefern konnte, musste Opel in Deutschland einen vorübergehenden Produktionsstopp melden [BaBi14, S. 2].