Efficient Consumer Response (ECR) umfasst die folgenden Strategien:

Im Rahmen von Business Process Reengineering (BPR)  werden die Prozesse eines Unternehmens betrachtet sowie Aufbau- und Ablauforganisation von Alltagsaktivitäten innerhalb und zwischen Unternehmen analysiert. Ergebnis der Prozessanalyse sind oftmals feingliedrige Prozesse mit einer Vielzahl von Schnittstellen und Akteuren, welche durch Ineffizienzen in der Verteilung von Kapazitäten und der Verwendung und Weiterleitung von Informationen gekennzeichnet sind. Unter der Anwendung von logistischen Rationalisierungsprinzipien und einer strikten Kundenorientierung zielt BPR darauf ab, derartige Prozesse unter intensiver Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien neu zu strukturieren beziehungsweise zu modellieren und die Anzahl der Schnittstellen zu vermindern [RoMo18; KlKr12b, S. 90]. Ein zentraler Aspekt des BPR ist die Einführung neustrukturierter Prozesse zu einem konkreten Zeitpunkt - im Vergleich zu kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP), in deren Rahmen die Veränderungen über einen längeren Zeitraum in kleinen Schritten vorgenommen werden.

Unter Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) wird die Zusammenarbeit der Wertschöpfungspartner zur gemeinschaftlichen Erstellung von Prognosen und Planungen für die Bedarfs- und Absatzplanung verstanden. Grundlage für diesen integrierten Lernprozess ist die Analyse von Nachfrageschwankungen und Bestellfrequenzen anhand von Daten bezüglich des Käuferverhaltens in der Vergangenheit. Ziel des CPFR ist die verbesserte Verfügbarkeit von Daten und die Erhöhung der Transparenz der Informationen, was wiederum eine Optimierung der Produktion und Distribution des Lieferanten, eine bedarfsgenaue Belieferung des Kunden durch den Lieferanten sowie eine erhöhte Versorgungssicherheit ermöglicht. Eine erfolgreiche Umsetzung von CPFR kann die Effektivität von Efficient Consumer Response und Vendor Managed Inventory maßgeblich beeinflussen [FeGl12a, S. 161 ff.] [ArIs08a, S. 444].

Benchmarking ist eine von Unternehmen angewandte Methode, welche durch den direkten Vergleich mit anderen Unternehmen Stärken, Schwächen und Entwicklungspotenziale aufdecken soll. Dabei suchen Unternehmen vor allem den Vergleich innerhalb ihrer Branche (Best-in-Class) sowie mit erfolgreichen Unternehmen fremder Branchen, die aber vergleichbare Prozesse und Methoden anwenden (Best Practices) [Haas08, S. 194]. Vergleichsgegenstand sind primär quantitative, aber auch qualitative Erfolgsgrößen wie zum Beispiel Zeit-, Kosten-, Leistungs- und Servicekennzahlen. Ziel des Benchmarking ist die Identifikation und Generierung von unternehmensübergreifend nutzbarem Wissen aus den Strategien, Strukturen, Prozessen und Aktivitäten der Vergleichsunternehmen [ArIs08a, S. 1094].

Activity Based Costing (ABC), auch Prozesskostenrechnung genannt, dient der Erfassung, Planung und Kontrolle von Gemeinkosten. Pro Gemeinkostenbereich (Kostenstelle) werden die Aktivitäten bestimmt, die zur Erfüllung eines bestimmten Prozesses notwendig sind. In einem nächsten Schritt werden jedem Prozess die von ihm verursachten Kosten zugeordnet und die Kostentreiber bestimmt. Abschließend werden diese Prozesskosten den einzelnen Endprodukten angelastet. Daraus folgt, dass die Höhe der Prozesskosten von der Anzahl der notwendigen Prozesse und folglich der Komplexität der Leistung bzw. des Produktes abhängig ist [KlKr12b, S. 2] [RoMo18].