Forschungsinformationssystem des BMVI

zurück Zur Startseite FIS

Kontraktlogistik in der Bekleidungsbranche

Erstellt am: 11.01.2008 | Stand des Wissens: 14.12.2023
Synthesebericht gehört zu:
Ansprechpartner
Technische Universität Hamburg, Institut für Logistik und Unternehmensführung, Prof. Dr. Dr. h.c. W. Kersten

In der Textilbranche gibt es zwei prinzipielle Geschäftsmodelle, das der traditionellen Textilunternehmen, die in einer Wertschöpfungskette einzelner selbstständiger Akteure agieren und das alternative Geschäftsmodell der vertikal integrierten Unternehmen. Die meisten Unternehmen sind auf nahezu allen Märkten aktiv, regional, als auch in allen Kleidungskategorien [Not06]. Die Bekleidungsbranche ist ferner durch eine hohe Wettbewerbsintensität geprägt und sehr dynamisch, dennoch sind die Umsätze in den letzten Jahren nahezu konstant geblieben [Stat20m].

Im Gegensatz zu den traditionellen Unternehmen sind die vertikal integrierten Unternehmen auf mehreren Stufen der Supply Chain aktiv. Sie agieren beispielsweise im Handel, Design und der Produktion. Als Beispiele können hier die Unternehmen Inditex, H&M, oder Mango genannt werden. Sie sind nicht auf die traditionellen Branchenzyklen von Herbst-/Winter- und Frühlings-/Sommersaison angewiesen, sondern spalten die Saison in viele kleine Kollektionen auf. Sie zeichnen sich durch sehr schnelle Durchlaufzeiten aus. Kernidee ist bei vertikal integrierten Bekleidungsunternehmen das schnellere Reagieren auf Modetrends [KlPr07, S. 680-685]. Die Logistik ist bei diesen Unternehmen nicht nur ein Kostenfaktor, sondern leistet einen wichtigen Beitrag zum gesamten Geschäftsmodell und damit zum Markterfolg [KlPr07, S. 681f.].

Die Prozesse in diesem sogenannten High-Fashion-Bereich sind bei den traditionellen und vertikal integrierten Unternehmen ähnlich. Die Anforderungen an die Logistik liegen hier in den Bereichen Zeit, Qualität und Kosten. Um ihren Kunden stets aktuelle Mode zu bieten, müssen die Textilunternehmen schnelle Liefer- und Produktionszeiten sicherstellen. Daher ist es besonders wichtig, dass die Logistik des Kontraktlogistikdienstleisters schnelle Durchlaufzeiten und Flexibilität der Supply Chain gewährleistet. Bei logistischen Qualitätsmerkmalen handelt es sich nicht um qualitativ hochwertige Kleidung, sondern um Liefertermintreue, Verfügbarkeit der Ware, geringe Transportschadensquoten und Datensicherheit bei den Beständen und der Sendungsverfolgung. Niedrige Logistikkosten sind eine weitere wichtige Anforderung. Allerdings werden im High-Fashion-Bereich durchaus höhere Logistikkosten akzeptiert, wenn dies zu einer schnelleren Verfügbarkeit, sowie höheren Aktualität und damit zu höheren Durchschnittspreisen und -umsätzen der Ware führt [KlPr07, S. 686; Not06].

Da der Faktor Zeit im High-Fashion Bereich die wichtigste Anforderung darstellt, sind hierbei die vertikalen Unternehmen, welche Wettbewerbsvorteile durch höhere Geschwindigkeit erreichen können, den traditionellen Unternehmen überlegen. Somit stellt sich für die traditionellen Unternehmen die Frage, ob die Möglichkeit besteht, die Vorteile der beiden Geschäftsmodelle miteinander zu verbinden [KlPr07, S. 686].

Die Transport-, Umschlags- und Lageraktivitäten der zuliefernden Wertschöpfungsstufen, die sogenannte Inbound Supply Chain, sind eher textilunspezifisch für die Kontraktlogistik in dieser Branche. Spezielle Logistikdienstleister treten erst verstärkt nach der Fertigungsstufe auf. Der wichtigste Outsourcing-Bereich der Bekleidungsindustrie ist in der Distributionslogistik zu finden. Insbesondere die Transporte werden zu über 80 Prozent von externen Logistikdienstleistern erbracht. Die sogenannten Value Added Services (VAS), wie zum Beispiel die Etikettierung, Qualitätskontrollen oder Regalbestückung im Laden werden vergleichsweise weniger fremdvergeben [KlPr07, S. 688f.].

Insgesamt ist etwa ein Drittel der Umsätze der Logistikdienstleister in der Bekleidungsbranche der Kontraktlogistik zuzuordnen. Der Schwerpunkt bei den Kontraktlogistikern liegt auch bei der Distribution der Kleidung. Hierfür benötigen die Dienstleister eine aufwendige IT-Vernetzung mit den Kunden, welche von den Dienstleistern zum Teil hohe Anfangsinvestitionen abverlangen und dementsprechend längere Vertragslaufzeiten rechtfertigen. Das Kontraktlogistikgeschäft bietet insbesondere in den Bereichen Lagerhaltung und VAS noch große Potenziale [KlPr07, S. 690; Not06].
Ansprechpartner
Technische Universität Hamburg, Institut für Logistik und Unternehmensführung, Prof. Dr. Dr. h.c. W. Kersten
Zugehörige Wissenslandkarte(n)
Kontraktlogistik (Stand des Wissens: 01.09.2023)
https://www.forschungsinformationssystem.de/?285349
Literatur
[KlPr07] Rudolph, T.; , Pfohl, H.; , et. al., Klaus, Peter, Prof., Prockl, Günter, Dr. Handbuch Kontraktlogistik - Management komplexer Logistikdienstleistungen, Ausgabe/Auflage 1.Auflage, WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA/Weinheim, 2007, ISBN/ISSN 978-3-527-50203-5
[Not06] Nothardt, F. , Schmitter, F. , Trede, T Logistik in der Bekleidungsbranche
Quo vadis?, veröffentlicht in Handbuch Kontraktlogistik, 2007/04, ISBN/ISSN 978-3-527-50203-5
[Stat20m] Statistisches Bundesamt Prognostizierte Umsatzentwicklung in der Textilindustrie in Deutschland in den Jahren von 2012 bis 2024 , 2020
Glossar
Logistikdienstleister Logistikdienstleister (abgekürzt: LDL; Englisch: logistics service provider) bezeichnet die Weiterentwicklung des traditionellen Speditionsgeschäfts. Über Transport, Umschlag und Lagerung (TUL) hinaus bietet der LDL weitere Leistungen und Lösungen an, zum Beispiel kundenbezogene Lagerung, Kommissionierung, Assemblierung, Fakturierung usw. LDL und 3PL werden häufig synonym verwendet.
Supply Chain Als Supply Chain (Liefer- oder Wertschöpfungskette) bezeichnet man ein organisationsübergreifendes Netzwerk, welches als Gesamtsystem Güter für einen bestimmten Markt hervorbringt. Die heutigen Supply Chains sind aufgrund der Vielzahl von beteiligten Zulieferern, Dienstleistern und Kunden - die wiederum an anderen Supply Chains beteiligt sein können - sehr komplexe, interdependente Gebilde. Treffender müsste daher eine Supply Chain, aufgrund der häufig vorkommenden netzwerkartigen Struktur der zusammenarbeitenden Unternehmen, als "Supply Network" bezeichnet werden.
Geschäftsmodell
Ein Geschäftsmodell besteht allgemein aus den drei Hauptkomponenten Nutzenversprechen (value proposition), Architektur der Wertschöpfung und Ertragsmodell.
Tracking and Tracing
Unter "Tracking and Tracing" (zu Deutsch: Verfolgung und Rückverfolgung) wird ein System aus der Logistik verstanden, bei welchem der Status einer Lieferung sowohl vor als auch während der Lieferung überprüft werden kann.
Outsourcing Beim Outsourcing (Fremdvergabe) werden Aufgaben oder Dienstleistungen, die nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens gehören, ausgelagert, das heißt an externe Unternehmen abgegeben. Die Ausgliederung von Logistikaktivitäten ist die häufigste Form des Outsourcings. Das Wort leitet sich von 'outside' und 'resourcing' ab.
Value Added Service Unter einem Value Added Service (Mehrwertdienst/ Zusatzdienstleistung) wird ein Instrument der Servicepolitik verstanden. Der Value Added Service umfasst dabei alle produktbegleitenden Dienstleistungen. Hierbei handelt es sich um ein Leistungsbündel aus materiellen und immateriellen Komponenten, welches einer bestimmten Zielgruppe neben der Primärleistung, d.h. dem Kernprodukt, einen zusätzlichen Wert bzw. Nutzen, in Form einer Sekundärleistung, stiftet.
Inbound Supply Chain Bei der Inbound Supply Chain geht es um die Versorgung von Fertigungs- und Montagestandorten. Die Supply Chain reicht von den Lieferanten bis zu den einzelnen Arbeitsplätzen in einem Werk. Die Inbound Logistik umfasst dabei die Planung, Transport, Zwischenlagerung, Vormontage und die Lieferung bis zum Band.

Auszug aus dem Forschungs-Informations-System (FIS) des Bundesministeriums für Verkehr und digitale Infrastruktur

https://www.forschungsinformationssystem.de/?248203

Gedruckt am Samstag, 20. April 2024 13:21:26