Kontraktlogistik in der Bekleidungsbranche
Erstellt am: 11.01.2008 | Stand des Wissens: 14.12.2023
Synthesebericht gehört zu:
Ansprechperson
Technische Universität Hamburg, Institut für Logistik und Unternehmensführung, Prof. Dr. Dr. h.c. W. Kersten
In der Textilbranche gibt es zwei prinzipielle Geschäftsmodelle, das der traditionellen Textilunternehmen, die in einer Wertschöpfungskette einzelner selbstständiger Akteure agieren und das alternative Geschäftsmodell der vertikal integrierten Unternehmen. Die meisten Unternehmen sind auf nahezu allen Märkten aktiv, regional, als auch in allen Kleidungskategorien [Not06]. Die Bekleidungsbranche ist ferner durch eine hohe Wettbewerbsintensität geprägt und sehr dynamisch, dennoch sind die Umsätze in den letzten Jahren nahezu konstant geblieben [Stat20m].
Im Gegensatz zu den traditionellen Unternehmen sind die vertikal integrierten Unternehmen auf mehreren Stufen der Supply Chain aktiv. Sie agieren beispielsweise im Handel, Design und der Produktion. Als Beispiele können hier die Unternehmen Inditex, H&M, oder Mango genannt werden. Sie sind nicht auf die traditionellen Branchenzyklen von Herbst-/Winter- und Frühlings-/Sommersaison angewiesen, sondern spalten die Saison in viele kleine Kollektionen auf. Sie zeichnen sich durch sehr schnelle Durchlaufzeiten aus. Kernidee ist bei vertikal integrierten Bekleidungsunternehmen das schnellere Reagieren auf Modetrends [KlPr07, S. 680-685]. Die Logistik ist bei diesen Unternehmen nicht nur ein Kostenfaktor, sondern leistet einen wichtigen Beitrag zum gesamten Geschäftsmodell und damit zum Markterfolg [KlPr07, S. 681f.].
Die Prozesse in diesem sogenannten High-Fashion-Bereich sind bei den traditionellen und vertikal integrierten Unternehmen ähnlich. Die Anforderungen an die Logistik liegen hier in den Bereichen Zeit, Qualität und Kosten. Um ihren Kunden stets aktuelle Mode zu bieten, müssen die Textilunternehmen schnelle Liefer- und Produktionszeiten sicherstellen. Daher ist es besonders wichtig, dass die Logistik des Kontraktlogistikdienstleisters schnelle Durchlaufzeiten und Flexibilität der Supply Chain gewährleistet. Bei logistischen Qualitätsmerkmalen handelt es sich nicht um qualitativ hochwertige Kleidung, sondern um Liefertermintreue, Verfügbarkeit der Ware, geringe Transportschadensquoten und Datensicherheit bei den Beständen und der Sendungsverfolgung. Niedrige Logistikkosten sind eine weitere wichtige Anforderung. Allerdings werden im High-Fashion-Bereich durchaus höhere Logistikkosten akzeptiert, wenn dies zu einer schnelleren Verfügbarkeit, sowie höheren Aktualität und damit zu höheren Durchschnittspreisen und -umsätzen der Ware führt [KlPr07, S. 686; Not06].
Da der Faktor Zeit im High-Fashion Bereich die wichtigste Anforderung darstellt, sind hierbei die vertikalen Unternehmen, welche Wettbewerbsvorteile durch höhere Geschwindigkeit erreichen können, den traditionellen Unternehmen überlegen. Somit stellt sich für die traditionellen Unternehmen die Frage, ob die Möglichkeit besteht, die Vorteile der beiden Geschäftsmodelle miteinander zu verbinden [KlPr07, S. 686].
Die Transport-, Umschlags- und Lageraktivitäten der zuliefernden Wertschöpfungsstufen, die sogenannte Inbound Supply Chain, sind eher textilunspezifisch für die Kontraktlogistik in dieser Branche. Spezielle Logistikdienstleister treten erst verstärkt nach der Fertigungsstufe auf. Der wichtigste Outsourcing-Bereich der Bekleidungsindustrie ist in der Distributionslogistik zu finden. Insbesondere die Transporte werden zu über 80 Prozent von externen Logistikdienstleistern erbracht. Die sogenannten Value Added Services (VAS), wie zum Beispiel die Etikettierung, Qualitätskontrollen oder Regalbestückung im Laden werden vergleichsweise weniger fremdvergeben [KlPr07, S. 688f.].
Insgesamt ist etwa ein Drittel der Umsätze der Logistikdienstleister in der Bekleidungsbranche der Kontraktlogistik zuzuordnen. Der Schwerpunkt bei den Kontraktlogistikern liegt auch bei der Distribution der Kleidung. Hierfür benötigen die Dienstleister eine aufwendige IT-Vernetzung mit den Kunden, welche von den Dienstleistern zum Teil hohe Anfangsinvestitionen abverlangen und dementsprechend längere Vertragslaufzeiten rechtfertigen. Das Kontraktlogistikgeschäft bietet insbesondere in den Bereichen Lagerhaltung und VAS noch große Potenziale [KlPr07, S. 690; Not06].
Im Gegensatz zu den traditionellen Unternehmen sind die vertikal integrierten Unternehmen auf mehreren Stufen der Supply Chain aktiv. Sie agieren beispielsweise im Handel, Design und der Produktion. Als Beispiele können hier die Unternehmen Inditex, H&M, oder Mango genannt werden. Sie sind nicht auf die traditionellen Branchenzyklen von Herbst-/Winter- und Frühlings-/Sommersaison angewiesen, sondern spalten die Saison in viele kleine Kollektionen auf. Sie zeichnen sich durch sehr schnelle Durchlaufzeiten aus. Kernidee ist bei vertikal integrierten Bekleidungsunternehmen das schnellere Reagieren auf Modetrends [KlPr07, S. 680-685]. Die Logistik ist bei diesen Unternehmen nicht nur ein Kostenfaktor, sondern leistet einen wichtigen Beitrag zum gesamten Geschäftsmodell und damit zum Markterfolg [KlPr07, S. 681f.].
Die Prozesse in diesem sogenannten High-Fashion-Bereich sind bei den traditionellen und vertikal integrierten Unternehmen ähnlich. Die Anforderungen an die Logistik liegen hier in den Bereichen Zeit, Qualität und Kosten. Um ihren Kunden stets aktuelle Mode zu bieten, müssen die Textilunternehmen schnelle Liefer- und Produktionszeiten sicherstellen. Daher ist es besonders wichtig, dass die Logistik des Kontraktlogistikdienstleisters schnelle Durchlaufzeiten und Flexibilität der Supply Chain gewährleistet. Bei logistischen Qualitätsmerkmalen handelt es sich nicht um qualitativ hochwertige Kleidung, sondern um Liefertermintreue, Verfügbarkeit der Ware, geringe Transportschadensquoten und Datensicherheit bei den Beständen und der Sendungsverfolgung. Niedrige Logistikkosten sind eine weitere wichtige Anforderung. Allerdings werden im High-Fashion-Bereich durchaus höhere Logistikkosten akzeptiert, wenn dies zu einer schnelleren Verfügbarkeit, sowie höheren Aktualität und damit zu höheren Durchschnittspreisen und -umsätzen der Ware führt [KlPr07, S. 686; Not06].
Da der Faktor Zeit im High-Fashion Bereich die wichtigste Anforderung darstellt, sind hierbei die vertikalen Unternehmen, welche Wettbewerbsvorteile durch höhere Geschwindigkeit erreichen können, den traditionellen Unternehmen überlegen. Somit stellt sich für die traditionellen Unternehmen die Frage, ob die Möglichkeit besteht, die Vorteile der beiden Geschäftsmodelle miteinander zu verbinden [KlPr07, S. 686].
Die Transport-, Umschlags- und Lageraktivitäten der zuliefernden Wertschöpfungsstufen, die sogenannte Inbound Supply Chain, sind eher textilunspezifisch für die Kontraktlogistik in dieser Branche. Spezielle Logistikdienstleister treten erst verstärkt nach der Fertigungsstufe auf. Der wichtigste Outsourcing-Bereich der Bekleidungsindustrie ist in der Distributionslogistik zu finden. Insbesondere die Transporte werden zu über 80 Prozent von externen Logistikdienstleistern erbracht. Die sogenannten Value Added Services (VAS), wie zum Beispiel die Etikettierung, Qualitätskontrollen oder Regalbestückung im Laden werden vergleichsweise weniger fremdvergeben [KlPr07, S. 688f.].
Insgesamt ist etwa ein Drittel der Umsätze der Logistikdienstleister in der Bekleidungsbranche der Kontraktlogistik zuzuordnen. Der Schwerpunkt bei den Kontraktlogistikern liegt auch bei der Distribution der Kleidung. Hierfür benötigen die Dienstleister eine aufwendige IT-Vernetzung mit den Kunden, welche von den Dienstleistern zum Teil hohe Anfangsinvestitionen abverlangen und dementsprechend längere Vertragslaufzeiten rechtfertigen. Das Kontraktlogistikgeschäft bietet insbesondere in den Bereichen Lagerhaltung und VAS noch große Potenziale [KlPr07, S. 690; Not06].
